Kernkompetenzanalyse

Kurzbeschreibung

Kernkompetenzen sind Fähigkeiten, die einem Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile verschaffen. Je seltener eine Fähigkeit ist, desto größer ist Ihr Wert für das Unternehmen.
Mit der Kernkompetenzanalyse (KKA) werden die Kernkompetenzen eines Unternehmens identifiziert und anschließend bewertet. Die Analyse der Kompetenzen kann unternehmensweit oder begrenzt auf ein Geschäftsfeld oder Produkt durchgeführt werden. Mit der Kenntnis der Kernkompetenzen eines Unternehmens bietet sich die Möglichkeit, gezielt in solchen Bereichen nach neuen Anwendungen zu suchen, in denen das Unternehmen Wettbewerbsvorteile oder Alleinstellungsmerkmale aufweist.

Ziel der Kernkompetenzanalyse ist es, eindeutig definierte und bewertete Kernkompetenzen (KK) eines Unternehmens im Sinne der genannten Definition zu ermitteln. Aufbauend auf der Analyse der KK wird angestrebt zusätzliche Nutzenpotenziale (z.B. neue Anwendungsfelder für eine technologische Kernkompetenz) zu erschließen. Ergebnis der KKA sind die eindeutig definierten und bewerteten Kompetenzen eines Unternehmens und Strategien für die weitere Nutzung der Kompetenzen.

Nachfolgend sind die zu durchlaufenden Schritte  kurz zusammengefasst:

  • Randbedingungen (z.B. Betrachtungsbereich im Unternehmen) festlegen
  • Kompetenzen identifizieren und beschreiben
  • Bewertungskriterien für Kompetenzbewertung festlegen
  • Kompetenzen analysieren und bewerten
  • Kernkompetenzen bestimmen und Normstrategien prüfen

Abb. 1: Nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Kernkompetenzen


Detallierte Beschreibung des Vorgehens:

1. Kompetenzen analysieren

Um das Risiko, das mit der Erschließung neuer Märkte bzw. mit der Neuentwicklung von Produkten verbunden ist, für das Unternehmen zu minimieren oder bestehende Chancen nutzen zu können, ist es ratsam, die Kernkompetenzen des Unternehmens als Ausgangsbasis für die Strategische Produktplanung einzusetzen.

2. Kernkompetenzen - Die „Wurzeln“ aller Unternehmensaktivitäten

Grundlage für die Kernkompetenzen sind die Ressourcen eines Unternehmens. Hierzu zählen die physischen Ressourcen, die intellektuellen Ressourcen sowie die kulturellen Ressourcen. Aus der Kombination dieser Ressourcen leiten sich die Fähigkeiten eines Unternehmens ab. Diese spiegeln sich in den verschiedenen Aufgabenbereichen des Unternehmens wie beispielweise Entwicklung, Produktion, Beschaffung und Marketing wieder. Die unternehmensspezifischen Kombinationen dieser Fähigkeiten werden als Schlüsselfähigkeiten bezeichnet. Hierbei handelt es sich ausdrücklich nicht um einzelne, isolierbare, handlungsbasierte Fähigkeiten, sondern eher um ein Netzwerk solcher Fähigkeiten, das aufgrund seiner spezifischen Zusammenhänge von Bedeutung ist.

Der Wert dieser Schlüsselfähigkeiten für ein Unternehmen und damit die Entscheidung, ob es sich um eine Kompetenz oder sogar eine Kernkompetenz handelt, steigt in Abhängigkeit von drei Kriterien:

(1)  Je seltener eine Fähigkeit ist, desto größer ist Ihr Wert für das Unternehmen.
       Die Einzigartigkeit einer Fähigkeit wird bestimmt durch die Seltenheit, die
       Unnachahmlichkeit und die Möglichkeiten der Substitution. Je seltener eine
       Fähigkeit, je schwerer sie nachzuahmen und je schwerer substituierbar sie ist,
      desto größer ist der Wettbewerbsvorteil.

(2)  Je höher die prozess-, produkt- und geschäftsübergreifende Anwendbarkeit einer
        Fähigkeit ist, desto wichtiger ist sie für das Unternehmen.

(3) Die strategische Flexibilität einer Fähigkeit kommt darin zum Ausdruck, wie einfach
      sie sich an neue Herausforderungen anpassen lässt und wie einfach routinierte
      Handlungsabläufe bei Bedarf umgestellt werden können.

Die Kernkompetenzanalyse baut auf bestehenden Methoden auf. Die Analyse der Kompetenzen kann unternehmensweit oder begrenzt auf ein Geschäftsfeld oder Produkt durchgeführt werden. Grundsätzlich stehen mehrere Methoden zur Verfügung. Das Erfolgsfaktorenportfolio sowie die Stärken-Schwächen-Analyse können beispielsweise eingesetzt werden. Sie dienen der eigentlichen Kernkompetenzanalyse aber nur als Input.

Um den Suchwinkel für die nachfolgenden Schritte nicht zu stark einzugrenzen, ist es sinnvoll einen möglichst hohen Abstraktionsgrad für die Formulierung der Kernkompetenzen eines Unternehmens zu wählen.

3. Suchfelder identifizieren

Der fundierte Überblick über die Situation in den derzeitig bearbeitenden Märkten und über die Potentiale des aktuellen Produktspektrums sowie die Kenntnis der Kernkompetenzen ermöglicht es dem Unternehmen, Suchfelder für neue Märkte bzw. Produkte zu identifizieren. Fragestellung dabei ist, in welchen Anwendungsbereichen und Märkten die unternehmenseigenen Kernkompetenzen besonders zum Kundennutzen beitragen können. Entscheidend für den Erfolg dieses Prozessschrittes ist die Kreativität der Mitarbeiter nach neuen Möglichkeiten und Nutzenpotentialen zu suchen. Zur Unterstützung können diverse Kreativitätstechniken, wie beispielsweise MindMaps, eingesetzt werden.

4. Suchfelder bewerten und auswählen

Um die potentialträchtigsten Suchfelder zu identifizieren und für die anschließende detailliertere Untersuchung in der Produktfindung auszuwählen, werden alle ermittelten Suchfelder einer Bewertung anhand zuvor definierter, gewichteter Bewertungskriterien unterzogen. Bei der Auswahl der Bewertungskriterien ist zu beachten, dass relativ wenige abgesicherte Daten zu den Suchfeldern vorliegen. Dementsprechend sind die Kriterien dieser Bewertungssituation anzupassen. Zur methodischen Unterstützung der Bewertung kann die Nutzwertanalyse eingesetzt werden.

Die Suchfelder mit dem höchsten Aufwand-/Nutzen-Verhältnis werden letztendlich ausgewählt, um in der folgenden Produktfindung detailliert analysiert zu werden.

Die Bearbeitung der einzelnen Schritte findet weitestgehend in Workshops statt. Zu den einzelnen Schritten gibt es als Grundlage vor allem allgemeine Kriterienkataloge (z.B. für mögliche Bewertungskriterien), die die Workshopteilnehmer inspirieren sollen. Der wesentliche Erfolg der KKA und die effiziente Anwendung sind im Wesentlichen von der Auseinandersetzung der Beteiligten Personen mit der Aufgabenstellung abhängig. Die wichtigste Aufgabe des Moderators ist es, die richtigen Fragen zu stellen, das allgemeine Verständnis der Aufgabenstellung und des Vorgehens sicher zu stellen und die erarbeiteten Antworten zu dokumentieren und aufzubereiten.

  • Ederer, G., Seiwert, L.J.: „Der Kunde ist König: Das 1x1 der Kundenorientierung; Service in Deutschland – Wüste oder Oase“. Gabal Verlag GmbH, Offenbach, 3.Auflage, 2000
  • Hamel, G.: „The Concept of Core Competence“. In: G. Hamel, A. Heene:“Competence-based Competition“, Chichester, 1994
  • Hinterhuber,H.H. Handlbauer, G. Matzler, K.: „Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen: Eigenen Potentiale erkennen –entwickeln – umsetzen“. Carl Hanser Verlag, München, Wien, 1997
  • Osterloh, M.: Vorlesung „TIM -Technologie- und Innovationsmanagement“. Universität Zürich
  • Prahalad/Hamel: Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben. In: Harvard Business Manager, Nr.2, 1991, S.66-78
  • Prahalad/Hamel: „Die Zukunft gestalten – schon heute“. In: Harvard Business Manager 1/1995
  • Pümpin: Strategische Erfolgspositionen, Haupt, 1992, In Zusammenhang mit den Kernkompetenzen stehen die von Pümpin beschriebenen „Strategischen Erfolgspositionen“
  • Schröder, H.W: Vorlesung „Innovationsorientierte Unternehmensführung“.  RWTH Aachen, WS 02/03

Eingangsinformationen

Produktstruktur


Ausgangsinformationen

  • Kernkompetenzen
  • Strategien für weitere Nutzung der Kompetenzen