Hinweise zur Balanced Scorecard

Kurzbeschreibung

Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein strategisches Führungsinstrument. Die BSC bietet eine sehr geeignete Grundlage für das Umsetzungs-Controlling im Unternehmen. Sie übersetzt ausgehend vom Unternehmensleitbild Strategien in Ziele und Kennzahlen. Mit dem Prämissen-Controlling wird regelmäßig überprüft, ob die Annahmen, auf denen die Strategie beruht, nach wie vor gelten.

Das Ziel der Balanced Scorecard (BSC) ist es, einen ständigen Überblick über die derzeitige Performance des Unternehmens und der einzelnen Organisationseinheiten bzw.  Unternehmensbereiche zu bieten, mit der Intention die vorhandene Strategie in das Unternehmen zu integrieren. Dazu werden mit Hilfe der BSC Mission und Strategie in konkrete Ziele und Kennzahlen übersetzt. Dies ermöglicht Strategien den Mitarbeitern näher zu bringen, um so die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter zu steigern und den Erfolg des Unternehmens zu sichern und zu fördern.

Grundlagen

Bei der strategischen Führung spielt die konsequente Umsetzung von definierten strategischen Maßnahmen eine wichtige Rolle. Nichts demotiviert die Mitarbeiter einer Organisation mehr, als das Verkünden großer Ziele, deren Umsetzung am Ende im Sande verläuft. Als Folge verliert das Management an Glaubwürdigkeit - die Vermittlung neuer Ziele wird umso schwieriger. Das Management muss die Umsetzung also mit Nachdruck vorantreiben und gezielt steuernd eingreifen. Dies ist nur möglich, wenn anhand von transparenten Planabweichungen Handlungsbedarf erkannt wird.

Die BSC weist vier Perspektiven auf, denen jeweils strategische Ziele, entsprechende Messgrößen, operative Ziele und durchzuführende Aktivitäten zugewiesen werden. Dabei wird versucht, über die unterschiedlichen Perspektiven eine zu einseitige Zielbildung zu vermeiden und ein Gleichgewicht der strategischen Ziele anzustreben.Sie ist ein Instrument zur Implementierung der bereits formulierten Strategie des Unternehmens. "Die Balanced Scorecard übersetzt Mission und Strategie in Ziele und Kennzahlen und ist dabei in vier verschiedene Perspektiven unterteilt: Die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive."

Dabei wird versucht, über die unterschiedlichen Perspektiven eine zu einseitige Zielbildung zu vermeiden und ein Gleichgewicht der strategischen Ziele anzustreben. Insbesondere der Fristigkeit unterschiedlicher Ziele wird somit Rechnung getragen. Beispielsweise ist die Maximierung des Shareholder Value als finanzwirtschaftliches Ziel in vielen Unternehmen lange Zeit sehr stark betont worden, was zu kurzfristigen Kosteneinsparungsmaßnahmen und Preiskampfstrategien geführt hat. Die langfristige Innovationsfähigkeit und die Entwicklung neuer Erfolgspotenziale wurden dabei jedoch vernachlässigt, ganz zu schweigen vom Aufbau einer leistungsmotivierenden Arbeitsatmosphäre. Da einerseits die traditionellen finanziellen Ziele weiterhin eine große Bedeutung haben, andererseits aber zukunftsorientierte Ziele mit berücksichtigt werden sollen, verbindet die Balanced Scorecard diese über ein System von vier verschiedenen Perspektiven :


Dieser eher traditionelle Blickwinkel verdeutlicht, inwieweit die Unternehmens- oder Geschäftsstrategie das Betriebsergebnis und den Wert des Unternehmens verbessert. Typische Kennzahlen sind Cashflow und Aktienkurs.


Diese Perspektive zeigt, wie das Unternehmen vom Markt und dem Kunden wahrgenommen wird. Beispiele für Kennzahlen sind Kundenzufriedenheit, Marktanteil etc. Kaplan und Norton betonen, dass zu dieser Perspektive auch Kennzahlen gehören, die das Wertangebot des Unternehmens betreffen. Dazu zählen Eigenschaften der Marktleistung, Image, Reputation etc.


Hier geht es um die Geschäfts- bzw. Leistungserstellungsprozesse des Unternehmens, die zur Marktleistung und zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen/-anforderungen führen. Traditionelle Performance-Measurement-Systeme überwachen hier bestehende Prozesse anhand von Qualitäts-, Ausbeute-, Durchlauf- und Zykluszeitkennzahlen. Kaplan und Norton betonen, dass es bei einer Balanced Scorecard darum geht, zunächst die kritischen Prozesse zu identifizieren und diese in die BSC zu integrieren. Dazu gehören auch Kennzahlen für den Innovationsprozess, d. h. insbesondere für Forschung und Entwicklung. Solche Kennzahlen sind beispielsweise der Prozentsatz des Umsatzes aus neuen Produkten oder die Zeitspanne bis zur Entwicklung der nächsten Produktgeneration.


Hier liegt der Fokus auf der Förderung einer lernenden und wachsenden Organisation. Aktivitäten und Ergebnisse der Lern- und Entwicklungsperspektive sind die treibenden Kräfte für gute Ergebnisse in den drei übrigen Perspektiven. Im Einzelnen geht es um die Erschließung von Mitarbeiter potentialen, von Potentialen der Informationssysteme und um den Komplex Motivation, Empowerment und Zielausrichtung. Typische Kennzahlen sind Mitarbeiterzufriedenheit und -produktivität, Online-Zugriff auf kundenbezogene Informationen, umgesetzte Verbesserungsvorschläge etc.


In diesen werden jeweils einzelne strategische Ziele mit Messgrößen, operativen Zielen und konkreten Maßnahmen hinterlegt. Die Strategische Produkt- und Prozessplanung steuert im Rahmen der strategischen Planung einzelne strategische Ziele bei, die in die BSC übernommen werden. Von besonderer Bedeutung ist, dass die einzelnen Ziele nicht streng getrennt voneinander betrachtet werden können, sondern Ursache-Wirkungsbeziehungen unterliegen. Dieses kann anhand einer Ursache-Wirkungskette analysiert werden.

Mit Hilfe der Darstellung wird deutlich, welche Ziele der Perspektiven sich gegenseitig unterstützen.


Einführung einer Balanced Scorecard

Die Einführung einer Balanced Scorecard ist in der Regel selbst ein strategisches Programm, für das Kaplan und Norton vier Schritte vorschlagen:


Definition der Kennzahlenarchitektur

Zunächst ist festzulegen, für welche organisatorische Einheit eine BSC angemessen ist. In der Regel ist dies eine Geschäftseinheit mit integrierten Funktionen.
Nach der Entscheidung für die Startebene sind die Beziehungen zwischen den einzelnen Geschäftseinheiten sowie dem Unternehmen näher zu untersuchen.


Ermittlung strategischer Ziele

Danach werden für jede der vier Perspektiven strategische Ziele ermittelt.

Leitfrage: "Wenn die unternehmerische Vision Erfolg hat, wie werden dann die Leistung für Aktionäre und Kunden, die interne Prozessperspektive sowie die Entwicklungsperspektive aussehen?"


Auswahl und Gestaltung von Kennzahlen

Jetzt werden die einzelnen strategischen Ziele aufbereitet. Dabei zu berücksichtigende Aspekte nach KAPLAN und NORTON sind :

  • Verbale Beschreibung der strategischen Ziele
  • Identifizierung der Kennzahl oder Kennzahlen, die die Absicht des strategischen Ziels am besten zum Ausdruck bringen
  • Identifizierung der Quellen notwendiger Information für jede Kennzahl und der Maßnahmen, die notwendig werden könnten, um diese Informationen verfügbar zu machen
  • Identifizierung der Hauptverbindungen und Beeinflussungen zwischen den Kennzahlen innerhalb einer Perspektive sowie zwischen den einzelnen Perspektiven

Hinweis: Wichtig ist die Unterscheidung zwischen Kernergebnissen (Spätindikatoren), die vornehmlich das Unternehmen in seinem gegenwärtigen Zustand beschreiben, und Leistungstreibern, die im Sinne von Frühindikatoren Auskunft darüber geben, wie sich das Unternehmen in der Zukunft verändern könnte.

Beispiel: Für die strategischen Ziele werden Messgrößen und operative Ziele identifiziert, z.B. "Anzahl der Störfälle" als Messgröße für das Ziel "Funktionssicherheit erhöhen" mit dem operativen Ziel "-45%". Dabei ist sicherzustellen, dass die Messgrößen eine ausreichende Aussagekraft für die Zielerreichung der strategischen Ziele besitzen (die Messgrößen sind auf Ihre Korrelation zur Zielerreichung zu überprüfen) und dass die operativen Ziele anspruchsvoll aber nicht überfordernd wirken.


Erstellung eines Umsetzungsplans

Nach Verabschiedung eines Kennzahlen-Systems ist festzulegen, wie deren Handhabung durch informationstechnische Systeme unterstützt werden sollte. Häufig steht am Ende der Umsetzung ein völlig neues Informationssystem für Führungskräfte.


Die für die Umsetzung definierten Maßnahmen bilden in der Regel Projekte, die mit Hilfe des Projektmanagements durchgeführt werden. Insgesamt entsteht durch die BSC ein transparentes Gesamtbild der strategischen Ziele, Messgrößen und Maßnahmen.

Vor dem Hintergrund des Umsetzungs-Controllings ist die Definition der Messgrößen und der Maßnahmen am bedeutendsten. Fachwissen und Kreativität der Führungsmannschaft sind notwendig, um durchschlagende Maßnahmen formulieren zu können. Es gilt dabei, grundlegende Rahmenbedingungen wie z.B. die Ressourcensituation oder die herrschende Unternehmenskultur zu berücksichtigen.

Die Vorteile der Balance Scorecard sind, dass :

  • Mission und Strategie nachvollziehbar für alle Mitarbeiter werden, durch herunterbrechen der Unternehmensstrategie in messbare Ziele und so die Identifikation und Motivation der Mitarbeiter gesteigert werden kann,
  • Zielwerte und Messgrößen definiert werden,
  • Maßnahmen erarbeitet werden, um Ziele zu erreichen,
  • eine Balance zwischen intern und extern orientierten Messgrößen und,
  • eine Balance zwischen den Messgrößen der Ergebnisse vergangener Tätigkeiten und den Kennzahlen, welche zukünftige Leistungen betreffen, gegeben ist.

Die Nachteile der Methode sind, dass:

  • die Wahl der Kennzahlen Erfahrung bedarf und
  • Aufwand und Komplexität hoch sind.
  • Gausemeier, J.; Plass, C.: Zukunftsorientierte Unternehmensgestaltung, 2., überarbeitete Auflage, Hanser Verlag, 2014
  • Horvath& Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, 2. überarbeitete Auflage, Schäffer Poeschel Verlag, Stuttgart 2000
  • Kaplan, R. S.; Norton, D. P.: Balanced Scorecard. Aus dem Amerikanischen übersetzt von Horváth, P.; Kuhn-Würfel, B.; Vogelgruber, C., Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1997

Eingangsinformationen

  • Strategische Ziele (Umsatzsteigerungen, Marktbearbeitung etc.)
  • Kennzahlen, wie zum Beispiel Renditesteigerungen, aber auch qualitative Ziele wie Imagesteigerung etc.

Ausgangsinformationen

  • Messgrößen
  • Transparenz und Übersicht über die Ziele des Unternehmens oder der Bereiche

Zusätzliches Material

Beispiel WAG

Präsentation