Open Innovation

Innovationen sind der Schlüssel für Wachstum und Unternehmenserfolg. Allerdings führen Globalisierung, technischer Wandel, in Form von sich stetig verkürzenden Lebenszyklen, steigende Forschungs- und Entwicklungskosten etc. zu einem fortlaufend steigenden Wettbewerb. Dieser Wettbewerb übt einen starken Druck auf den Innovationsprozess aus. Aus diesem Grund reicht der Innovationsbegriff im ursprünglichem Sinne nicht mehr aus: Wir müssen den Innovationsbegriff weiter fassen - vielmehr neu definieren. Genau hier setzt Open Innovation an.

Lesen Sie den kompletten Fachartikel unseres Experten Steffen Pietzonka (Leiter Innovationsmanagement im Geschäftsbereich Licht bei der Firma Hella KGaA Hueck & Co.).

Inhalt

  1. Was ist Open Innovation?
  2. Die drei Kernprozesse von Open Innovation
  3. Der Wandel zu Open Innovation
  4. Die Instrumente von Open Innovation
  5. Welchen Nutzen bietet Open Innovation?

Allgemein

Open Innovation ist eine Strategie im Innovationsmanagement und bedeutet die Abkehr von der klassischen Vorstellung des Innovationsprozesses, der sich innerhalb der Unternehmensgrenzen abspielt.

"Open Innovation beschreibt den Innovationsprozess als einen vielschichtigen, offenen Such- und Lösungsprozess, der zwischen mehreren Akteuren über die Unternehmensgrenzen hinweg abläuft" [RP09, S. 117].

Was_ist_open_innovation.png

Ziel von Open Innovation:

Open Innovation ist also eine Strategie im Innovationsmanagement. Im Rahmen dieser Strategie geht es über die Verbesserung des Zugangs zu Bedürfnisinformationen durch den Einbezug externer Akteure hinaus. Der Schwerpunkt liegt insbesondere in der Schaffung eines erweiterten Zugangs zu Lösungsinformationen durch die Kombination interner (eigene Forscher und Entwickler) und externer (externe Problemlöser, z.B. Nutzer) Fähigkeiten. Folglich muss der Wandel von der Kundenorientierung zur Kundenintegration vollzogen werden. Der Kunde wird demnach nicht mehr als ein rein passiver Nachfrager gesehen: Seine Rolle wandelt sich zu einem aktiven Lösungslieferanten.

Gassmann und Enkel untergliedern Open Innovation in drei Kernprozesse: Outside-In Prozess, Inside-Out Prozess und Coupled Prozess. Die Aufgabe dieser drei Prozesse besteht darin, die Wissensbeschaffung für Innovationen und deren Kommerzialisierung vom Ort der Innovation zu trennen (vgl. Abb.2).

Trennung_der_Wissensentwicklung_und_Kommerzialisierung_vom_Ort_der_Innovation_01.png

 

[Gassmann, O.; Enkel, E.: Open Innovation: Externe Hebeleffekte in der Innovation erzielen. In: Zeitschrift Führung + Organisation, Nr. 3, 2006, S. 133]

(1) Outside-in-Prozess:
Dieser Prozess verfolgt das Ziel, die Wissensbasis eines Unternehmens durch externe Wissensbeschaffung zu erweitern und dadurch die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen. Die Nutzung externes Know-hows (z.B. von Lieferanten, Kunden, Universitäten) veranschaulicht, dass „die Quelle, wo Wissen kreiert wird, nicht zwingend der Innovationsquelle entsprechen muss" [GE06, S. 137]. Kurz: Es geht um die Internalisierung externes Wissens.

(2) Inside-out-Prozess:
Im Rahmen dieses Prozesses geht es um die wirkungsvolle Externalisierung internes Wissens über die Unternehmensgrenzen hinaus. Unternehmen erzielen also Vorteile, indem sie z.B. durch den Verkauf von Lizenzen für Patente oder IPs ihre Ideen nach außen fließen lassen, also kommerzialisieren. Dieser Ansatz geht davon aus, dass„die Erfindung und Innovation nicht notwendigerweise dort stattfinden müssen, wo sie ausgenutzt und in neue Produkte umgesetzt werden“ [GE06, S. 135].

(3) Coupled Prozess:
Das Ziel dieses Prozesses ist es, den Outside-In und den Inside-Out Prozess miteinander zu koppeln. Typische Ausrichtung am Coupled-Prozess findet in Form von Allianzen statt. Eine solche Zusammenarbeit von Unternehmen besteht aus einem konsequenten Austausch von Wissen beider Partner. Kurz: Es geht sowohl um die Internalisierung von externem Wissen als auch um die Externalisierung von internem Wissen. Das Zusammenspiel der drei Kernprozesse wird in Abb. 3 veranschaulicht.

Die_Kernprozesse_des_Open_Innovation_Ansatzes.png

 

[Gassmann, O.; Enkel, E.: Open Innovation: Externe Hebeleffekte in der Innovation erzielen. In: Zeitschrift Führung + Organisation, Nr. 3, 2006, S. 134]

Durch den Wandel von der Kundenorientierung zur Kundenintegration ändert sich die Rolle des Kunden. Im klassischen Innovationsprozess gilt der Kunde als passiver Nachfrager (manufacturer-active-paradigm). Im Rahmen von Open Innovation wird er zu einem aktiven Lösungslieferanten (customer-active-paradigm). Dieses neue Innovationskonzept geht also über das reine „Voice of the Customer“-Konzept hinaus und fordert eine Erweiterung der Erfolgsfaktoren, die den neuen Innovationsprozess erfolgreich beherrschen:

  • Erschließung des Kundenwissens als Ressource,
  • Gemeinsame Generierung von Bedürfnisinformationen und Lösungsinformationen
  • Reduzierung des Innovationsrisikos durch frühzeitige Integration des Kunden,
  • Auswahl geeigneter Kunden (sog. „Lead-User“-Konzept),
  • Gestaltung des Innovationsprozesses über die Unternehmensgrenzen hinaus und
  • Bereitstellung von Kommunikationsplattformen und Werkzeugen, die die Kundenintegration in den Innovationsprozess ermöglichen und für alle Akteure attraktiv werden lassen, insbesondere ergibt sich daraus die Forderung nach Interaktionskompetenz sowohl vom Unternehmen als auch vom externen Partner.

Open Innovation verfolgt also im Gegensatz zur klassischen Innovation, die das „Voice oft the Customer“-Konzept betont, den Lead-User-Gedanken. Einen Vergleich beider Ansätze veranschaulicht die folgende Abbildung.

Lead User sind Nutzer, deren Bedürfnisse durch das gegenwärtige Marktangebot bisher nicht befriedigt werden. Daraus resultiert Unzufriedenheit, die den Lead User motiviert, eigenständig aktiv zu werden und Lösungsideen zur Beseitigung der Unzufriedenheit zu generieren. Sie besitzen also Lösungsinformationen, die dazu beitragen ihre Bedürfnisse zu befriedigen.

Gegenueberstellung_des_Lead-User-Gedankens_und_des_klassischen__Voice_of_the_Customer_-Konzepts.png

 

[Reichwald, R.; Piller, F.: Interaktive Wertschöpfung – Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. GWV Fachverlage, Wiesbaden, 2. vollständig überarb. und erw. Auflage, 2009, S. 152]

Für die Umsetzung des Lead-User-Konzeptes ist die Anwendung bestimmter Methoden oder spezieller Instrumente sinnvoll. Diese werden im Folgenden, in Anlehnung an Reichwald und Piller, vorgestellt.

Die Instrumente von Open Innovation

Zu den von Reichwald und Piller vorgestellten Instrumenten von Open Innovation zählen:

1. die „Lead-User“-Methode,
2. Toolkits für Open Innovation,
3. Innovationswettbewerbe und Plattformen für „Broadcast Search“ und
4. Communities für Open Innovation.

Im Vordergrund dieser Instrumente steht die aktive und zielgerichtete Integration innovativer Nutzer in den Innovationsprozess. Durch die gemeinsame Arbeit erreicht das Unternehmen eine bessere Problemlösungskompetenz.

(1) "Lead User"-Methode
Das Ziel der Lead-User-Methode ist es, innovative Nutzer zu identifizieren und diese in den Innovationsprozess im Rahmen von Innovationsworkshops zu integrieren. Diese qualitative und prozessbezogene Vorgehensweise ist in Abb. 5 dargestellt.

Phasen_der_Lead-User-Methode.png

 

[Reichwald, R.; Piller, F.: Interaktive Wertschöpfung – Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. GWV Fachverlage, Wiesbaden, 2. vollständig überarb. und erw. Auflage, 2009, S. 182]

In der Phase der Lead-User-Projektinitiierung erfolgt zunächst die Teambildung. Die Teammitglieder sollten Fähigkeiten aus den Bereichen Forschung- und Entwicklung, Fertigung und Marketing abdecken. Außerdem muss der zu betrachtende Produktbereich festgelegt werden, für den die Anwendung der Lead-User-Methode sinnvoll ist und der erwartete Nutzen die Kosten überwiegt.

Für das definierte Projekt werden in der zweiten Phase die gegenwärtigen Trends hinsichtlich gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und technischer Tendenzen analysiert. Dafür stehen dem Unternehmen viele unterschiedliche Methoden zu Verfügung. Mittels Branchen- und Technologiereports, Veröffentlichungen externer Forschungseinrichtungen, Experteninterviews etc. können sich abzeichnende Trends identifiziert werden. Weitere Prognose-Tools sind Delfi-Studien und die Szenario-Technik.

Die Lead User Identifikation stellt die zentrale Phase der Vorgehensweise dar. Die wesentliche Herausforderung besteht darin, die Eigenschaften von Lead Usern festzulegen, anhand derer die Suche durchgeführt werden kann. Auch hier bieten sich eine Reihe hilfreicher/ unterstützender Methoden an, z.B. das Pyramiding oder das Screening. Die erste Methode kann insbesondere bei technischen und radikalen Innovationen sinnvoll zum Einsatz kommen, also wenn die zukünftige Gesamtheit potenzieller Lead User schwer abgrenzbar ist. Bei Inkremental- und Marktinnovationen, also bei einer besser abgrenzbaren Gesamtheit potenzieller Lead User, bietet sich die Methode Screening an.

Nach Abschluss der dritten Phase sind alle notwendigen Vorbereitungen für die Einleitung der vierten Phase getroffen. Die identifizierten Lead User und Experten erarbeiten nun im Rahmen eines Innovationsworkshops neue Innovationsideen- und konzepte. Als Hilfsmittel können verschiedene intuitive und diskursive Kreativitätstechniken miteinander kombiniert werden.

(2) Toolkits für Open Innovation:

Toolkits für Open Innovation sind ein internetgestütztes Instrument, das Nutzer unterstützen soll, ihre Bedürfnisse in neue Produktkonzeptionen selbst zu übertragen. Das vorrangige Ziel der Toolkits besteht nicht in der Integration bestimmter Kunden in den Innovationsprozess, sondern in der Schaffung einer funktionierenden Interaktion einer große Menge von Kunden während der verschiedenen Phasen des Innovationsprozesses. Bei diesem Instrument wird die Abgrenzung zum „Voice of the Customer“-Konzept, bei dem Kundenerwartungen und Kundenzufriedenheitsurteile erst mit Beginn der Kaufphase oder Nutzungsphase ermittelt werden, deutlich. Im Gegensatz dazu liegt der Schwerpunkt bei Open Innovation darin, den Kunden so früh wie möglich an dem Innovationsprozess zu beteiligen (vgl. Abb. 6).

Ablauf_des_iterativen_Problemloesungsprozesses_im_klassischen_Innovationsprozess_und_bei_Einbezug_der_Nutzer_mittels_Toolkits_fuer_Open.png

 

[Reichwald, R.; Piller, F.: Interaktive Wertschöpfung – Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. GWV Fachverlage, Wiesbaden, 2. vollständig überarb. und erw. Auflage, 2009, S. 190]

(3) Innovationswettbewerbe und Plattformen für "Broadcast Search":

Ausgangspunkt der bisher vorgestellten Methoden ist, dass Lead User gemeinsam mit einem Unternehmen aktiv werden. Deren Motivation besteht darin, ein individuelles Bedürfnis zu befriedigen. Innovationswettbewerbe haben zum Ziel, Input für die frühen Phasen des Innovationsprozesses zu generieren und innovative Ideen durch einen Wettbewerb zwischen verschiedenen Nutzern zu unterstützen. Kunden und Nutzer werden also aufgefordert innovative Ideen und/oder Verbesserungsvorschläge zu äußern oder für ein konkretes Problem Lösungen zu liefern. Auf diese Weise wird der Wissenstransfer erheblich erweitert.

Für die Durchführung eines Innovationswettbewerbs sind zunächst die Kernbestandteile eines Wettbewerbs festzulegen: Veranstalter, Themenbezogenheit und Zielgruppe, Beurteilungsgremium und Beurteilungsdimensionen, Zeitraum, Prämierung, Identifikation von innovativen Kunden. Außerdem müssen Plattformen für den Ideentransfer zu Verfügung gestellt werden, um die Interaktion zwischen dem Veranstalter und den Mitwirkenden zu gewährleisten.

Die Praxis hat gezeigt, dass Ideenwettbewerbe nicht nur von privatwirtschaftlichen Unternehmen, sondern ebenso von gemeinnützigen und öffentlichen Organisationen zur Ideengenerierung eingesetzt werden. Auf diese Weise hat im Jahr 2008 Fujitsu Siemens Computers (FSC) ein Pilotprojekt gestartet mit dem Ziel, Ideen und Vorschläge sachkundiger Personen (Ingenieure, Systemadministratoren, IT-Manager, Kunden, Studenten und Professoren) für die Entwicklung innovativer "IT Services für das Rechenzentrum von morgen", auf einer Internetseite (http://innovation-contest.fujitsu-siemens.com) zu sammeln. Ebenso haben LEGO und FC Bayern München neue Ideen für Bausätze bzw. für den Namen eines neuen Maskottchens gesucht. „Academicus“ ist ein dauerhafter Ideenwettbewerb der Technischen Universität München (TUM), welcher zur Verbesserung der Lehre und des Studiums eingesetzt wird. Viele intermediäre Unternehmen, so z.B. Hyve oder Ideacrossing, treten als Veranstalter von Ideenwettbewerben auf (weitere Informationen zu Ideenwettbewerben sind auf den Internetseiten dieser Unternehmen erhältlich).

(4) Communities für Open Innovation:

Innovationen sind Ergebnis einer engen Zusammenarbeit mehrerer, unterschiedlicher Akteure. Die Praxis hat gezeigt, dass eine Zusammenarbeit nicht nur um der Ausnutzung bestimmter Vorteile willen zustande kommt, wie z.B. zur Steigerung der Effizienz komplexer Projekte. Oft ist diese insbesondere „durch einen selbst verstärkenden Effekt des Zusammenwirkens verschiedener Akteure mit unterschiedlichem Wissen, Stärken und Erfahrungen“ zur Generierung neuer Ideen in einer virtuellen Gemeinschaft motiviert. Solche virtuellen Communities können als ein Instrument für Open Innovation genutzt werden. Die Merkmale einer virtuellen Gemeinschaft sind in der Abb. 7 skizziert.

Merkmale_virtueller_Communities.png

 

[Reichwald, R.; Piller, F.: Interaktive Wertschöpfung – Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. GWV Fachverlage, Wiesbaden, 2. vollständig überarb. und erw. Auflage, 2009, S. 207]

Communication Rings und Content Trees stellen unterschiedliche technische Optionen der Kommunikationsstruktur dar. Während bei den ersteren die Informationen und Botschaften direkt zwischen den Individuen, z.B. per E-Mail, Net Pagers, Groupware, ausgetaucht werden, sind Content Trees eine indirekte Form der Kommunikation. Informationen und Botschaften werden an einem zentralen Ort veröffentlicht, z.B. über User Nets, Bulletin Boards (asynchron), Chat Rooms (synchron) oder Virtual Worlds.

Virtuelle Communities weisen unterschiedliche Merkmale bezüglich Mitgliederverhalten und -zusammensetzung auf. Das Verhalten wird anhand der personelle Interaktivität, mit den Optionen „Interaktion an einem virtuellen Ort“ (Kommunikation um der Kommunikation willen) und „Interaktion zu einem Thema“ (Kommunikation um der Information willen), der Schärfe der Fokussierung, mit der Unterscheidung zwischen generalisierten und spezialisierte Gemeinschaften, und anhand der Kohäsion der Mitglieder, mit den Ausprägungen schwache und familiäre Zusammenhangskraft, charakterisiert. Die Mitgliederzusammensetzung kann sich verbraucher- und/oder unternehmensorientierte gestalten.

Bei dem Mitgliedernutzen wird zwischen funktionalen und hedonistischen Komponenten unterschieden. Der funktionale Nutzen hat den Erwerb und Austausch von Informationen und Wissen zum Ziel, während bei der hedonistischen Komponente die soziale Interaktion zwischen den Community-Mitgliedern im Vordergrund steht.

Links zu Open Innovation Plattformen

http://innovation-contest.fujitsu-siemens.com
http://www.hyve.de
http://www.ideacrossing.com

Kundensicht: Determinanten der Kundenbeteiligung

Die Beteiligung des Kunden an dem Open-Innovation-Prozess ergibt sich aus dem erwarteten Nutzen seiner Beteiligung (vgl. Abb. 8).

Determinanten_der_Kundenbeteiligung_an_Open_Innovation.png

 

[Reichwald, R.; Piller, F.: Interaktive Wertschöpfung – Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. GWV Fachverlage, Wiesbaden, 2. vollständig überarb. und erw. Auflage, 2009, S. 158]

Der Kunde wird sich folglich an diesem Prozess beteiligen, wenn sein erwarteter Nutzenzugewinn die erwarteten Kosten überkompensiert. Der Nutzenzugewinn stellt für den Kunden/ Nutzer die Motivation dar. Dementsprechend sind die Vorteile, die sich für den Kunden durch Open Innovation ergeben, die folgenden:

  • Zufriedenheit mit dem bestehenden Angebot,
  • Beteiligung an einer lohnenswerten Aufgabe,
  • eine Persönliche und soziale Bestätigung,
  • Externe Anerkennung etc.

Unternehmenssicht: Wettbewerbsvorteile durch Open Innovation

Vielen internen Forschern und Entwicklern fehlt der Blick über den „Tellerrand“ hinaus, so dass sie teilweise nach jahrelangem Forschen ein bestimmtes Problem nicht lösen können. Der Erfahrung nach sind Externe oft in der Lage viele unterschiedliche Lösungsideen innerhalb kurzer Zeit zu generieren. Open Innovation stellt ergänzende Instrumente und Denkansätze zur Verfügung, die den Zugang zu Basis- und Lösungsinformationen erleichtern. Außerdem gelingt es den Unternehmen mittels Open Innovation Unsicherheiten und Risiken im Innovationsprozess zu reduzieren, die Leistungsfähigkeit des Innovationsprozesses zu optimieren und dadurch viele neue Potentiale und Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Die Unternehmen können dadurch

  • den Zeitraums von Beginn der Entwicklung eines Produktes bis zu dessen Markteinführung erheblich verkürzen (Time-to-Market),
  • die dem Produkt direkt zurechenbaren Kosten reduzieren (Cost-to-Market),
  • die Akzeptanz eines neuen Produktes am Markt steigern (Fit-to-Market) und
  • den Neuigkeitsgrad und die Attraktivität im Sinne des Kunden steigern (New-to-Market).

Im Kontext des Innovationsmanagements repräsentiert Open Innovation also eine erfolgversprechende Ergänzung zu bereits existierenden Forschungs- und Managementpraktiken.

Quellen

[GE06, S. 135]
Gassmann, O.; Enkel, E.: Open Innovation: Externe Hebeleffekte in der Innovation erzielen. In: Zeitschrift Führung + Organisation, Nr. 3, 2006, S. 135

[GE06, S. 137]
Gassmann, O.; Enkel, E.: Open Innovation: Externe Hebeleffekte in der Innovation erzielen. In: Zeitschrift Führung + Organisation, Nr. 3, 2006, S. 137

[RP09, S. 117]
Reichwald, R.; Piller, F.: Interaktive Wertschöpfung – Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung. GWV Fachverlage, Wiesbaden, 2. vollständig überarb. und erw. Auflage, 2009, S. 117

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