Innovations- und Strategie Controlling

Im Rahmen des SPP-Projekts wird die strategische Planung neuer Produkte und Prozesse durch praxisorientierte Leitfäden, Prozessschritte und passend ausgewählte Methoden konkretisiert. Ergebnis der Strategischen Produkt- und Prozessplanung sind erkannte Geschäftschancen für Produkte, Märkte oder Fertigungstechnologien, die in der Regel in einer Geschäftsstrategie beschrieben werden. Je nach Ausmaß und Tragweite neu geplanter Vorhaben müssen diese mit der bestehenden Geschäftsbereichsstrategie und der übergeordneten Unternehmensstrategie abgeglichen werden oder in notwendigen Modifikationen münden (letztere Betrachtung war jedoch nicht inhaltlicher Bestandteil des SPP-Projekts und wird daher im Folgenden ausgeklammert).

Inhalt

  1. Innovations- und Strategie-Controlling
  2. Umsetzungs-Controlling
  3. Prämissen-Controlling
  4. Strategische Frühaufklärung

Hat ein Unternehmen in der Strategischen Produkt- und Prozessplanung eine Erfolg versprechende Geschäftsstrategie erarbeitet, so ist diese zukünftig nicht statisch determiniert. Durch verschiedene Einflüsse, wie beispielsweise technologische Entwicklungen, Änderungen des Konsumentenverhaltens oder politische Neuerungen, muss die Strategie - eingebettet in ein sich veränderndes Umfeld - aktiv weiterentwi­ckelt werden. Im Rahmen der strategischen Führung gilt es, strategische Ziele und deren zeit- und kostengerechte Umsetzung durch strategische Programme laufend zu überprüfen. Außerdem müssen grundsätzlich neue Umfeldentwicklungen in Betracht gezogen werden. Daher lässt sich das Strategie Controlling in drei grundlegende Aufgabenbereiche unterteilen [Bea, F. X.; Haas, J.: Strategisches Management, Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft, Stuttgart, 2001, S. 219ff]:

Aufgabenbereiche_des_Strategie-Controllings.png

Ziel der Vorgehensweise des Umsetzungs-Controllings ist die systematische Kontrolle und Steuerung der zeit- und kostengerechten Erreichung festgelegter strategischer Ziele.

Erfahrungen haben gezeigt, dass sich für diese Aufgabenstellung der Einsatz des Balanced Scorecard-Konzeptes sehr gut eignet. Dabei werden die strategischen Ziele, die im Prozess der strategischen Planung identifiziert worden sind, vier unterschiedlichen Perspektiven zugeordnet: Dies sind die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die Lernen- und Entwicklungsperspektive sowie die interne Geschäftsprozessperspektive.

Für jedes Ziel werden Messgrößen (z.B. Anzahl Reklamationen) definiert, die durch operative Ziele (z.B. 30% weniger Reklamationen) konkretisert werden. Weiterhin werden für jedes strategische Ziel entsprechende Maßnahmen definiert (z.B. Projekt zur Qualitätssteigerung), die, je nach Umfang und Komplexität, mit Methoden des Projektmanagements koordiniert und gesteuert werden sollten.

Die strategische Produkt- und Prozessplanung kann einerseits strategische Ziele für die Balanced Scorecard (BSC) liefern, andererseits sollten evaluierte neuen Geschäftsvorhaben aber auch mit den bestehenden Zielen der BSC konform sein. Dies zu überprüfen ist Bestandteil der Potentialfindung.

Die einzelnen Prozessschirtte verlinken! (noch zu erstellen)

Phasenmodell_des_Umsetzungs-Controllings.png

Gegenstand des Prämissen-Controllings sind die Annahmen, auf denen eine Strategie beruht. Eine einmal festgelegte Strategie beinhaltet lediglich die Ziele und das strategische Programm. Die Grundlagen, worauf sich dieses Programm stützt, werden oftmals nicht festgehalten. Dies führt zu der Situation, dass Führungskräfte nicht früh genug erkennen, wann sich die 'Spielregeln' der Märkte ändern und somit Handlungsbedarf für das Unternehmen besteht.

Im Rahmen des Projektes wurde ein Verfahren entwickelt, Prämissen auf Unternehmens- und Geschäftsfeldebene zu bestimmen und zu überwachen. KMU werden dabei mit spezifischen Hilfsmitteln unterstützt, mit denen schnell und einfach strategische Ziele mit Prämissen untermauert und systematisch kontrolliert werden können. Zentraler Teil des Verfahrens ist die Dokumentation und Überwachung der Prämissen, die ausschlaggebend für die Festlegung eines strategischen Zieles sind.

Beispiel Pumpenhersteller

Ein Ziel für einen Pumpenhersteller kann die Ausweitung der Absatzaktivitäten auf den chinesischen Pumpenmarkt sein. Die dazugehörigen Prämissen sind z.B. das steigende Wirtschaftswachstum und die steigenden Marktwachstumszahlen der vergangenen Jahre und Prognosen von Wirtschaftsexperten für die Entwicklung der folgenden Jahre. Diese Prämissen sind regelmäßig zu überprüfen, damit die festgelegten Ziele, hier die Ausweitung auf den chinesischen Markt, noch Gültigkeit haben.

Zunächst wird der Betrachtungsbereich definiert. Prämissen können auf unterschiedlichen Unternehmensebenen festgelegt werden. So existieren Prämissen, die für alle Geschäftsbereiche wichtig sind sowie für einzelne Geschäftsbereiche. Möglich ist auch, dass eine Prämisse sehr wichtig für einen Geschäftsbereich ist, für einen anderen aber eher unwichtig, obwohl es dieselbe Prämisse ist. Daher muß anfangs festgelegt werden, für welchen Geschäftsbereich die Prämissen erarbeitet werden sollen.

Nach der Festlegung des Untersuchungsbereiches die Ziele, die Ergebnis der Strategie (sowohl Unternehmens-, Geschäfts- und Funktionalstrategie) sind, festgehalten.

Wir haben die Erfahrung gemacht, dass für ein Ziel mehrere Prämissen wichtig sein können. Das Ziel 'Ausweitung auf den chinesischen Markt' beinhaltet bspw. erstens die vergangenheitsbezogene Betrachtung bestimmter Marktsegmente hinsichtlich der Marktvolumen und zweitens die zukunftsbezogenen Prognosen von Wirtschaftsspezialisten für die kommenden Jahre. So werden die Prämissen zu den einzelnen Zielen zugeordnet.

Im Anschluss werden Maßnahmen bzw. Projekte definiert, die die Erreichung der Ziele beschreiben. Hier knüpft das Umsetzungs-Controlling an, das die Erreichung dieser Ziele kontrolliert. Die Prämissen müssen dabei regelmäßig überprüft werden, auf denen die festgelegten Ziele beruhen. Denn nur wenn die Prämissen für die festgelegten Ziele immer noch dieselben Ausprägungen haben, sind die gegebenen Ziele noch richtig. Verändern sich die Prämissen stark, so müssen die Ziele und somit auch die Strategie überprüft und ggf. angepasst werden.

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Ziel der Vorgehensweise zur strategischen Frühaufklärung ist, für das eigene Unternehmen relevante Trends und Entwicklungen - in Form sogenannter schwacher Signale - zu identifizieren.

Damit können sich Unternehmen Zeitvorteile verschaffen und ggf. ihre verfügbare Reaktionszeit verlängern. Eine systematische Vorgehensweise zur Identifikation schwacher Signale ist notwendig, da die immer schnelleren Entwicklungszyklen und die dynamische Technologie- und Umfeldentwicklung kaum mehr intuitiv zu erfassen sind. Dies gilt insbesondere für größere Unternehmensorganisationen mit mehreren Produktbereichen. Aber auch Unternehmen mit starkem Wachstum haben häufig das Problem, dass nicht mehr alle relevanten Trends und Entwicklungen durch die visionäre Führung aufgespürt und bewertet werden können. Die Folge sind nicht genutzte Chancen und nicht abgewendete Bedrohungen, die den zukünftigen Erfolg des Unternehmens in Frage stellen. Dies zu verhindern ist Aufgabe der strategischen Frühaufklärung.

Es startet mit der Festlegung der Beobachtungsbereiche. Diese können anhand bestimmter Bezugsobjekte beschrieben werden (z.B. Lager für elektrische Antriebe). Anschließend werden die Beobachtunsgbereiche gescannt (Scanning), d.h. es werden alle Informationen die einen Bezug zum Betrachtungsobjekt aufweisen, gesammelt (z.B. neue Werkstoffe, neue Fertigungs-technologien, neue Produkte, Konsumentenanforderungen etc.). Diese Informationen (Trends und Entwicklungen) werden im nächsten Schritt verdichtet, verständlich aufbereitet und reduziert. Im folgenden Schritt Monitoring wird eine gerichtete Informationssammlung zu den identifizierten Trends durchgeführt (z.B. zum Einsatz neuer Legierungen in der Wälzlagertechnik). Danach folgt das Fokussieren und auf den Punkt bringen, d.h. die Informationen werden nochmals verdichtet und verständlich aufbereitet. Die so zur Verfügung stehenden Informationen bilden die Basis für das Reporting, in welchem die Unternehmensleitung unterrichtet und zur Entscheidungsfindung befähigt wird.

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