Innovations-Strategie entwickeln

Die dynamische Entwicklung von Märkten und Technologien zwingt Unternehmen, innovative Produkte immer schneller erfolgreich auf den Markt zu bringen. Dies hat unmittelbaren Einfluss auf die Gestaltung des strategischen Führungsprozesses.

„Eine allein an operativen Geschäftsgrößen orientierte Unternehmensführung steht angesichts des häufigen, schnellen und überraschenden Wandels im Unternehmensumfeld vor dem Problem, dass sich jede Auswirkung der geänderten Situation zumeist zu spät auf die operativen Erfolgskriterien auswirkt.

Hier zeigt sich die Notwendigkeit einer ergänzenden strategischen Unternehmensführung, die es erlaubt, die strategischen Probleme zum frühest möglichen Zeitpunkt zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten.“

[Reimann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten. Verlag Franz Vahlen, München, 1993, S. 369]

Das bedeutendste Ziel der strategischen Unternehmensführung ist die Identifikation und Ansteuerung neuer Erfolgspotenziale [Gälweiler. A.: Strategische Unternehmensführung. Campus Verlag:, Frankfurt am Main, 1990, S. 52]. Diese müssen konsequent über die Realisierung strategischer Einzelziele angesteuert werden.

Inhalt

  1. Strategie ist Leitlinie für das tägliche Handeln
  2. Innovationswürfel der strategischen Produkt-
    und Prozessplanung
  3. Strategische Stoßrichtungen im Rahmen der 
  4. strategischen Produkt- und Prozessplanung
  5. Vorgehensmodell zur strategischen Produkt-
    und Prozessplanung

Ein Elektromotorenhersteller, der neue Erfolgspotenziale in der linearen Bewegung spezieller Antriebsapplikationen erkannt hat, muss beispielsweise für den Aufbau eines erfolgreichen Geschäftsfolgende strategische Ziele erreichen:

  • Aufbau einer leistungsfähigen Entwicklung für Lineartechnik,
  • Qualifizierung der Vertriebsmitarbeiter für Applikationsberatung,
  • Aufbau eines standardisierten Produktprogramms sowie
  • Image-Aufbau des „Problemlösers für Lineartechnik“ etc.

Übergreifend steht eine Vision, die es im Rahmen der Unternehmensentwicklung zu verwirklichen gilt (z.B. „Wir werden Marktführer in Europa für lineare Antriebskomponenten.“).

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Eine Strategie stellt nun die Leitlinie für das tägliche Handeln der Mitarbeiter zur Verfügung. Sie gibt die Richtung für das Erreichen strategischer Einzelziele vor und motiviert die Einzelkräfte, in die angestrebte Richtung zu wirken. Insbesondere die Tätigkeiten verschiedener Funktionalbereiche können somit auf eine gemeinsame Richtung ausgerichtet werden . Die Strategie umfasst also mehrere Ebenen, von einzelnen Funktionalbereichen über strategische Geschäftsfelder bis hin zum übergreifenden Unternehmen.

Die strategischen Geschäftsfelder (SGF) stellen gewissermaßen die Schnittstellen zu den unterschiedlich bedienten Marktsegmenten dar. Jedes SGF verfolgt eine eigene Strategie, die im Unternehmenskontext als Teil der Gesamtstrategie eingebettet sein muss. Die in den SGF angebotene Marktleistung wird durch Kombinationen verschiedener Kompetenzen der Funktionalbereiche geplant, erstellt und vermarktet.

Empirische Untersuchungen sowie praktische Erfahrungen zeigen, dass es unterschiedliche Wege gibt, den Zyklus der strategischen Produktplanung zu durchlaufen. Diese unterschiedlichen Wege werden auch als strategische Stoßrichtungen bezeichnet. Eine strategische Stoßrichtung wird dabei durch die Dimensionen Markt, Produkt und Technologie charakterisiert und kann in den so genannten Innovationswürfel eingeordnet werden. Die Technologiesicht deckt hier vornehmlich Fertigungstechnologien und -prozesse ab.

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Die Skalierung der Achsen des Innovationswürfels spiegelt das Maß des jeweiligen Innovationsgrades im Bereich Markt, Produkt bzw. Technologie wider. Mit zunehmender Entfernung vom Ursprung nimmt der Innovationsgrad zu. Die jeweiligen Ausprägungen der drei Würfelachsen hinsichtlich des Innovationsgrades sind signifikant für die jeweilige strategische Stoßrichtung.

Welche strategische Stoßrichtung am geeignetsten für ein Unternehmen ist, hängt von der vorliegenden Situation des Unternehmens bzw. des jeweiligen Geschäftsfelds ab.

Im Folgenden werden die relevantesten strategischen Stoßrichtungen im Rahmen der strategischen Produktplanung vorgestellt:

  • Marktdurchdringung basiert auf der Intention, zunächst in den bisher bedienten Märkten mit den vorhandenen Marktleistungen und Technologien sämtliche Potenziale auszuschöpfen. Mit der Stoßrichtung wird die Frage beantwortet, wie bestehende Märkte erfolgreich bearbeitet werden können.
  • Die strategische Stoßrichtung Marktinnovation beschreibt die Erschließung neuer Märkte auf Basis bestehender Produkte und Fertigungstechnologien. Die vorhandene Produktkompetenz soll auf neue Anwendungen und Märkte übertragen werden.
  • Ziel der strategischen Stoßrichtung Produktinnovation ist die Entwicklung eines neuen Produktes oder einer neuen Produkttechnologie für einen vom Unternehmen bereits bedienten Markt. Dabei kann es sich um eine Anpassungs- oder Neukonstruktion handeln.
  • Der schwerpunktmäßigen Ausrichtung auf die Weiterentwicklung der Fertigungstechnologien und -prozesse wird mit der strategischen StoßrichtungTechnologieinnovation Rechnung getragen. Ausgangspunkt ist dabei zumeist eine unternehmensspezifische Kernkompetenz, ein Alleinstellungsmerkmal in der Beherrschung spezieller Fertigungsprozesse.
  • Die strategische Stoßrichtung Markt-Produkt-Innovation baut auf der Identifikation und Weiterentwicklung vorhandener Kompetenzen und Fähigkeiten des betrachteten Geschäftsfeldes auf. Darauf aufbauend werden Potenziale identifiziert und in Markt- bzw. Produktinnovationen übertragen.

Jeder strategischen Stoßrichtung ist ein allgemeingültiger generischer Leitfaden zuge­ordnet. Dieser besteht aus einer festen Reihenfolge von Prozessschritten, denen wiederum mehrere, alternativ einsetzbare Methoden zugewiesen sind.

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Aufbauend auf dem Innovationswürfel wurde ein Vorgehensmodell entwickelt, welches die Untenehmen systematisch zur Auswahl und Bearbeitung einer strategischen Stoßrichtung anleitet. Die durchzuführenden Tätigkeiten werden dabei bestmöglich den unternehmensspezifischen Anforderungen und Gegebenheiten angepasst. Die wesentlichen Schritte innerhalb des Vorgehensmodells sind:

Vorgehensmodell_zur_strategischen_Produkt-_und_Prozessplanung.png

Strategische Kurzanalyse
Gestartet wird mit der Analyse der Ausgangssituation. Daraus ergibt sich die strategische Stoßrichtung.
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Zuordnung eines generischen Leitfadens
Jeder strategischen Stoßrichtung ist ein allgemeingültiger generischer Leitfaden zugeordnet. Dieser besteht aus einer festen Reihenfolge von Prozessschritten, denen wiederum mehrere, alternativ einsetzbare Methoden zugewiesen sind.
(Alle Leitfäden von SPP in der Übersicht) <-- Link anpassen

Individualisierung des Leitfadens
Hier werden Hinweise zur Auswahl der unternehmensindividuell relevanten Methoden je Prozessschritt gegeben, so dass nach Auswahl der Methoden der Leitfaden unternehmensspezifisch angepasst ist.